专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》

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写在前面

员工最讨厌老板做什么？那就是管太多。如果你和员工经常处于微妙的关系，是时候学习“微观管理”了。老板不仅要懂战略、品牌、营销这些知识，还要学习到底什么是“微观管理” （Micromanage）？微观管理与宏观管理的理念相反，相对于一般管理者只对特定的工作给予指示，微观管理者专注于细节，会监视及评核每一个步骤。

壹、别让管理沦为控制，一张表测你是“微管理者”吗？

“微观管理”可以给管理者什么样的启示呢？你有没有遇过一种主管，他总是对下属进行严格管控，即使已授权，却还是不放心或不信任部属，习惯插手处理，确保员工按照自己的方法做事？

其实，几乎没有人喜欢“每件事都插手”的上司。过度滥用微观管理，不仅可能拖累团队进度，也会让员工无法从自身判断累积经验、阻碍其成长。此外，也容易降低员工的积极度、打击团队士气。

面对处处被“纠正”的下属，他容易感到“我为什么还要这么拼命？我不会竭尽所能，因为即使我尽了最大努力，上级也不会满意。”

然而，这不代表管理者该完全放任员工。乔布斯、贝索斯、马斯克这几位全球知名的管理者其实都采用过“微观管理”，由此可知，微观管理绝不是管理上的绝缘体，而是看管理者是否正确使用。

当下，疫情拉响了警报，许多企业都开始尝试远程办公。这样一来，下属遇到工作问题时，缺少实体见面机会，必然会增加提供协助的难度，这时就必须加大沟通力道，确保人不在同地方，团队间仍然信息对称。

此外，员工能够快速成长，也需要仰赖主管的经验指导。若上级总是没意见回馈，任由员工漫无目标地工作，员工也容易感到孤立、困惑，甚至觉得被抛弃。伦敦大学学院管理学院教授领导力的费雪（Colin Fisher）说过：“主管提供意见回馈给部属，大家都能进步。”

那么，作为管理者的你，该怎么判断自己是否逾越微观管理的界线？又该如何提供员工所需的协助，而又不会损害部属的工作成效和感受呢？

首先，管理者可以利用以下7点，检查一下自己是否正在跨越微观管理的界线：

1、规定工作方式：经常将分配好的工作收回，就因为它没按照你想要的方式完成。

2、决定一切：总对团队发号司令，注重过程也注重结果，没保留弹性让员工自主发挥。

3、需要过于详尽的工作汇报：需要知道每个人都在做什么，不停发信息检查员工的进度。

4、不鼓励下属独立决策：当员工未经请示擅自做决定时，你会感到生气。

5、你常常成为项目瓶颈，因为每个人的工作程序都要等待你的批准。

6、团队士气低沉，下属变得消极，甚至不敢主动提出想法。

7、管理者得不断地下达琐碎的命令，因为团队里几乎没有人可以独当一面。

如果大多数这些陈述听起来像你，你可能是一个过度微观管理者。

贰、以上毛病我都有，怎么办？

那么，有什么方法可以调整，让自己在员工需要帮助时，成为真正能提供所需协助的上司呢？有的，还是3条锦囊妙计：

1、不要管理“人”，而是管理“工作”

假设员工将一张确认清单交给下属，上面写明了应对顾客说明的讯息，但偏偏有主管会在此时大骂：“顺序反了！为什么不照我说的去做！”，这就是管理“人”的典型。

日本知名组织学习经营专家池本克之建议，只要跟下属说“在XX日之前，整理好与A公司的合同给我”，然后说明之前如何处理，其余的就交给部下，接着在每个重点阶段，要求下属提供进度报告即可。

此外，如果有些事情对公司来说非常重要，那么就应该进行微观管理，其余不紧急也不重要的事，则应放心委派给员工。

2、掌握协助的时机

管理者要参与员工的工作时，时机相当重要。哈佛商业评论指出，最能提供帮助的领导人，并不会试图预防每个问题，也不会在发现问题后立即介入处理。

相反地，他们会先观察和倾听，直到他们认为部属确实需要帮助，也准备好听取建议，才会提供协助。因为他们清楚地知道，员工在进行任务或专案时，亲身体验到挑战后，会更乐意接受他人的协助。

3.清楚你的角色是提供协助的人

即使时机恰当，但如果员工不清楚你为何参与，介入还是可能会出错。如果上司介入参与，是习惯暗示员工出大差错，员工就会经常隐藏或淡化问题，而且不寻求指导，他们可能会觉得“领导来了，天啊，他真的很不满意我正在做的工作。”

进而造就他们变得不愿接受协助、展现防卫心态或士气低落，而这会阻碍创意和绩效，人为地受到威胁和破坏。所以，经理人在介入员工的工作时，必须搞清楚自身的角色。他们应该说明，自己是来帮忙的，不是要评断或接管。

叁、这几个“微观管理”的真实案例，你需要仔细研读

常人往往看到苹果公司在战略、品牌、营销方面的成功，忽略其管理方面的问题。创始人乔布斯曾过度使用微观管理这个问题，因为他的“专制”导致员工都因此心生畏惧。然而，在他修正自己的管理方式后，皮克斯、苹果便开始展露锋芒。乔布斯在1985年被踢出苹果后，他创办了电脑公司NeXT。

《Business insider》指出，贾伯斯在NeXT公司恨不得掌控一切。他几乎不愿意指派工作给员工，管理甚至细到“用20分钟指导园艺工人的洒水喷头，应该在什么位置”。

结果，在他过度微观管理下，NeXT被誉为世界上最失败的电脑公司之一，7年只卖出了约5万台电脑，最终在他缺乏分配工作的能力下， NeXT以失败告终。乔布斯从NeXT的失败中汲取了宝贵的教训，继而采用不随便干预的管理方式，造就了他的下一个事业履历的高光时刻——皮克斯大获成功。

原因在于，他让创始人之一的艾德文·卡特姆（Ed Catmull）和约翰·拉萨特（John Lasseter） 自由发挥自己的创造力，艾德文曾表示，乔布斯在皮克斯很少干涉事情，因为他相信“别人知道他不知道的事情”。

从他NeXT失败和皮克斯成功的对比经历中，乔布斯回到了苹果，他愿意将许多重要的行政管理类职责授权给其他人，比如后来成为他继任者的库克（Tim Cook）、苹果前首席设计官乔纳森·艾维（Jony Ive）等，他则专注于他最擅长的事情：制定战略、打造品牌、开发产品、市场营销、以及当公司的最佳代言人，扮演好一个“精神领袖”的角色。

乔布斯也在2004年的一次采访中表示：“高管们从我的盘子里拿走了近一半的工作。他们喜欢它，我也喜欢这样。”当然，这并不代表他再也没有进行过微观管理，但他从滥用修正至正确轨道，把职责授权给可以做得更好的人。结果，在他回归后的10年内，苹果从“濒临破产”的公司，成为了世界上最有价值的公司之一。

结语

相对于一般管理者只对特定的工作给予指示，“微观管理者”会过度专注于细节，监视及评核员工每一个步骤。由于这些“每件事都插手”的上级过度滥用微观管理，不仅可能拖累团队进度，也会让员工无法从自身判断累积经验、阻碍其成长。

怎么办？管理者可以利用7点，检查自己是否逾越微观管理的界线，并利用3招锦囊妙计，让自己在员工需要帮助时，成为真正能提供所需的上司。

管理的变革，从管理者开始！

【朱金科工作室战略观点】我们认为，成功的战略策划咨询，首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统，应当致力于解决企业6大核心困境：

1、如何突破竞争压制？

行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈

2、如何形成品牌拉力？

产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战

3、如何洞察市场需求？

需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻

4、如何有效防御竞争？

创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守

5、如何确保战略落地？

缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳

6、如何构建长期优势？

缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争

在此基础上，以企业家的个人意志力为圆心，以组织生态的集体意志力为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累，一切奇迹都是时间的玫瑰！

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