衡量标准的力量进入产品管理，有强大力量。如果你是产品经理或者想更好的掌握产品思维，关于产品的重要指标都在这里了，不妨来看看这篇文章吧！

衡量标准的力量进入产品管理，会产生关键且不可逆的影响。

在产品指标之前，我们是 摸索前进 的。只是在最终结果出现时才能了解我们的情况，这样带来的反馈和学习的时间过于长了。

我们非常依赖于业务指标。例如，我们会考虑到收入，然而这是一个滞后的成功指标，用户参与度的下降可能需要几个月才能反映在收入的减少上。然而，我们只能对损失的收入做出反应--因为这是唯一可见的指标。

从那时起，互联网设备实现了前所未有的数据量，分析工具也有了很大的改进。因此，产品指标迅速得到确立。现在，我们可以大规模地了解用户行为，并且可以提前几个月积极采取措施来应对参与度下降的情况。我们立刻就能得知我们的实践结果，并可以立即进行调整。

产品指标允许以结果为导向的方式测量产品的进展，并创造一致性。它们使得我们重视实验，激发我们对于数据的兴趣。如果我们不使用产品指标，我们就会处于不利地位。我们会对用户了解得更少，用户容易产生意见，导致我们承担不必要的风险，我们应该更努力而不是更聪明地工作，对我们工作的影响了解得更少。

没有回头路了。

一、测量什么？1.What to Measure

由于现在很容易通过埋点（ 在我们的产品中采取的行动 ）和属性（ 附加在用户或事件上的细节 ），来了解我们的用户在做什么，我们的第一直觉是要测量所有的东西，所以我们会把仪表盘设置得到处都是闪烁的数字。我尝试实践过这个，我觉得能够处理这样的数据密度很重要。

然而，我们的工作并不是要衡量事物。我们的工作是为了让产品变得更好——以可行的方式为客户创造价值，为企业服务。任何产品指标仪表板都只是一个内部工具，帮助我们实现这一目标。我们必须使它对我们和与我们合作的任何人，都尽可能地易于浏览和有价值。如果我们什么都报告，这一切都会变成噪音。

这就是为什么我们需要定义关键指标 -- KPI（关键绩效指标）或 KEI（关键经验指标），正如我所了解的那样， 它们虽然是一个较小的数据集，但是它们能够很好地帮助我们做出决策和采取行动，而不仅仅是虚无缥缈的数字。

有许多产品框架可以帮助我们思考 正在追踪的关键事物。我总结了一下我个人来说最喜欢的：

☠️海盗指标，或者说是 海盗理论：AARRR。这个框架帮助我们通过用户的生命周期来了解产品，并跟踪不同阶段的产品情况。

❤️ HEART模型。这个框架的建立也是为了解决用户如何与产品互动以及他们对产品的满意度。

⭐️北极星（ North Star）。这个框架比较激进，声称我们应该把所有的产品噪音提炼成最重要的指标：最能体现为用户提供的核心价值和长期业务产出结果之间关系的领先指标。尽管如此，这个框架还包括3到5个最直接影响北极星指标的补充性指标。

追踪的关键事项将始终取决于产品。尽管如此，我们仍然可以（也应该）使用这三个框架或任何其他我们认为合适的框架中的方法。

二、更深入的观察2. A Closer Look

为举例说明，我整理了下通用产品的一些标准指标，并通过☠️海盗模型和❤️HEART模型中的指标，将其关键指标放在⭐️北极星的树状架构中进行追踪。有些指标会比其他指标更明显，这使得效果更好。我们将首先保留分析仪表板中最有影响的指标，但我们仍然能够在需要时进行深入分析。

接下来，让我们深入探讨每一项指标。

三、获客3. Acquisition

为了跟踪获客阶段的成功，我们需要一些指标反馈新用户的情况以及他们是如何找到产品的。从产品管理的角度来看，获客指标表明我们与营销团队的沟通程度，以及我们的产品是否与目标受众产生了共鸣。

获客率是为了了解新用户在整个用户群体中的代表性。

获取来源衡量旨在反应吸引新用户的营销措施的有效性。

四、激活/适应4. Activation / Adoption

为了跟踪激活或适应阶段的情况，我们需要一些指标来反馈用户开始与产品或特定功能互动的效率。在这里，我们应该只关注新用户，而不是老用户。

这些指标将对确定我们所构建的产品是否有前途非常有帮助。当人们第一次迅速地尝试某个东西时，这意味着他们关心它所要解决的问题。

激活率衡量的指标是在注册产品的用户中，有多少用户与 产品进行互动 并转化为活跃用户。

⚠️ 我们必须定义什么算作开始与之互动：例如，第一次执行核心动作，或执行多个操作的队列。这取决于我们的定义，也取决于对我们的产品有影响的因素。

采用率指标衡量有多少用户开始与特定的操作/功能进行互动。

首次率是为了了解有多少用户是第一次参与某项操作/功能的。

首次行动时间是为了了解用户开始与 该按钮/功能交互 的速度。

五、参与度
5. Engagement

为了跟踪 参与度指标，我们需要一些指标来告诉我们用户与产品或功能的互动频率。由于这些指标是 无偏见的且关于用户行为的，因此值得信赖、有效和可靠。

在这里，重要的是衡量部分具体功能点的体验，而不是整体产品的体验。而且，如果我们没有办法测量所有的东西，我们需要首先测量最重要的东西。

然后，在选择具体功能点的体验时，我们应该去选择核心功能的体验 -- 我们需要思考用户为什么使用我们的产品，以及定义该功能点的关键行为。例如对于亚马逊来说，它的 核心功能 是购买；对于AirBnB来说，它的核心功能是 预订夜晚；对于What's App来说，它的核心功能是 发送消息 等等。

⭐️用户与核心功能的互动参与对企业来说是至关重要，以至于大多数产品管理团队都会选择与之相关的北极星指标。用户与产品的互动越多，就越有可能留住用户，也越容易将其转化为收入。这是一个至关重要的指标，是每场比赛的得分。如果用户不按照所设计的行动进行互动，整个 产品系统 就会崩溃。

活跃用户是指有多少用户在产品上处于活跃状态的。

⚠️我们必须定义什么算作活跃。在这个例子下，它是指至少执行了一次核心操作的用户。这个定义这取决于我们，也取决于对我们的产品有影响的因素。

每个行动按钮的用户数量是为了了解有多少用户使用了 这个特定的操作/功能。

ℹ️ 因为在上面的方案中，我是把活跃用户认为是执行核心操作的用户，所以核心动作的用户数将与整个产品的活跃用户数相同。

用户每次操作之间 的时间是为了了解用户使用某样东西的频率和跟踪他们的使用时间。

六、任务成功6. Task Success

为了跟踪一项 任务/操作是否 成功，我们需要一些指标来告诉我们用户执行该行动 是否容易，这是关于可用性方面的设计。

成功率衡量有多少操作达成了目的，它衡量有效性。

行动时间和损失率是为了了解操作的速度，以及了解用户在执行操作时是否存在困惑，它们衡量的是效率。

⚠️由于我们不知道用户在执行操作时的动机是什么，所以很难单独对这些数据做出解释。例如：行动时间：也许他们需要上厕所，或者他们正在打电话的过程中。尽管如此，我们可以用这些数字来了解在他们突然恶化后何时进行调研，或者在他们好转后何时优化改进。

? 为了保证准确性，我们可以创造一个环境，在这环境下给用户一个任务使他产生动机。这样，我们就可以知道他们想做什么，因为是我们要求他们这样做。

七、幸福7. Happiness

为了跟踪用户的幸福感，我们可以看一下推荐度和满意度。为了跟踪推荐情况，我们需要一些指标来告诉我们用户推荐产品的频率。为了跟踪满意度，我们需要能够反映用户的满意程度的指标（咄！）。

这些度量指标很意思，但也很棘手。因为它们是用户自我的反应，用户的情绪和偏见会产生影响。然而，如果将这些指标与行为指标相结合，它们可以提供有价值的洞察。

推荐率是为了了解用户是否对产品足够满意并推荐它。

⚠️ NPS (Net Promoter Score) 是衡量推荐率最有名的方法。'你向朋友或同事推荐 这个产品的可能性如何，用1-10进行衡量'. 然而，它测量的是意向而不是行为，因此，没有多少人使用这个方法。

?与用户交谈的规则之一是询问过去的情况。我们可以问他们不是NPS的问题。例如'在过去的两个星期里，你是否向任何人推荐过这个产品？回答是/否'。一个更好的方法是给用户提供一个简单的操作来推荐产品，并跟踪有多少人进行推荐。

满意率和满意分是为了衡量有多少用户表达他们的满意，并了解大多数用户的满意程度。

⚠️我们应该根据实际情况来衡量满意度。在让 用户体验产品 一周后再发调查问卷，并不会得到真实的答案——因为用户的认知会被更改。

?如果可以相关联的话，我们可以在一个操作结束后设置一个简单的评分系统，就像那些出现在视频通话末尾的评分系统。

八、留存8. Retention

为了跟踪留存率情况，我们需要一些指标反应用户持续使用产品或某一功能的时间。从这其中，我们可以确定用户的价值和用户离开的原因。留住用户是至关重要的，因为如果没有其他功能，向现有用户销售比获取新用户要容易得多。

留存率是用来衡量有多少用户一直在使用该产品。

⚠️ 我们必须定义什么算作使用：例如，登录、执行核心操作或保持订阅。这取决于我们，也取决于对我们产品有影响的因素。

留存时间是为了了解用户持续使用产品的时间。我们需要努力 提升使用时间。

升级率是为了了解用户何时选择升级，防止产品出现分层。

ℹ️有些团队衡量流失率而不是留存率。

九、收入9. Revenue

收入指标告诉我们用户支付了多少钱，或者我们可能通过产品中其他赚钱的途径了解。因此，它们 必须 测试不同的定价策略或战术，以增加现有客户的收入，同时确保业务保持健康和可持续发展。

每个用户的收入是衡量的一种方式。还有很多其他的方法——这是一个非常依赖业务的指标。

选择重要的产品指标是一个过程，而不是一个目的。就像产品本身一样，产品指标也需要迭代。我们应该从一个小的数据集开始，然后根据我们需要测量结果来调整。

没有产品指标，我们就不能以结果为导向。没有以结果为导向，我们就不能实现真正意义上的敏捷。最后，没有结果导向和敏捷，我们就不能以高效和现代的方式管理我们的产品。

衡量标准进入产品管理，将永远地改变了产品管理，而且没有回头路。

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