有位读者问我，上半年业绩下滑，公司还要不要继续在消费者运营和服务上投入？

年初组建的私域和会员团队，目前还没明显成绩，面对下半年和明年的不确定，究竟是坚持，还是把预算放到买流量上？很是纠结，想听听我的建议。

最后，我的建议是：继续做难而正确的事，坚持做好消费者运营，不要缩减预算，如果公司条件允许，还应该加大投入。

为什么我会这么建议。我来说说自己的观点。

01做好消费者运营，是最省钱和持久的增长方式

流量红利结束，花钱买流量来增长，意味高额的广告开支，过去大肆营销，不少企业带来新客成交，首单都是亏钱的。

过去市场好，也有资本，有钱烧得起，现在条件不允许了。

无论是疫情影响，还是行业竞争，都不会在短时间结束，所以减少亏损，提升盈利，保住现金流是企业活命关键。

做好消费者运营，就是对老用户打“感情牌”，收买人心。用户的心跟着企业，自然就会把钱花在企业身上。

这样，企业不用像获取新用户一样付出高额成本，而且基于过去的成交信任，更容易唤起二次复购，对企业来讲，成本低，利润高，自然有钱赚。

消费者运营做的越好，带来的忠诚用户就越多，那复购带来的销售就越高，企业利润也越大。有更多利润，企业就能熬过寒冬，迎来转机。

所以，做好消费者运营，激活和累积老用户，是当下企业最省钱和持久的增长方式。

02流量红利结束了，人心的红利刚刚开始

今天很多企业，增“量”不增“收”，什么意思？

就是光增加用户规模，并没带来利润的增加，美其名曰：战略亏损，拿利润换市场，结果没两年把自己玩死了。

这种大肆营销，结果迎来的是大批薅羊毛，占便宜的一次性用户，最终并没有转化为企业贡献利润的“盈利性用户”。

就像国民党打仗，只顾着抢城池，控制了多少人口，并不去真正治理城镇，赢得人心，最后抢的城镇越多，消耗越大。而共产党不一样，注重规模，更注重赢得老百姓的人心。

所以说，存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。对企业来说，地就是用户规模，人就是人心。

所以，增长不是光靠用户规模，而是靠人心，利润也是靠人心。人心就是消费者对企业的忠诚，只有把“心”交给企业的消费者，才能真正贡献利润。

做好消费者运营，就是在抢占消费者的心。流量红利结束了，人心的红利刚刚开始。

03消费者运营这笔预算，就能解决企业困境吗？

如果你还在纠结要不要投入消费者运营，不妨想一想，省下这笔钱，花在买流量上，就能解决企业增长吗？是解决一时，还是解决一世？

对很多企业而言，在消费者运营上的投入相比广告，市场费用那是不堪一提的。即便不投入了，又能带来多少新客，创造多少销售呢？

更何况，前面也说了，一些新客成交都是贴钱的，如果没有后续消费者运营，带来二次复购，那就是真亏钱了。

今天的市场竞争来看，企业砍掉消费者运营，不仅不能突破困境，反而是自毁核心竞争力——消费者运营能力，放弃一种提升企业利润的最有效方式。

我记得一句话说，只有那些曾经帮助过你的人，才最有可能再次帮助你。

当下，对于企业也同样的适用，那些曾经买过的消费者，才是最有可能继续买你的人。而不是花更多钱去说服一个新的消费者。

所以，继续做好消费者运营，让那些已经支持过你的消费者，继续相信你，跟随你，这才是最明智的。

当然，除非是，企业已经到了生死存亡之际，砍掉消费者运营就能立度过危机，满血复活，那另当别论。

04学会敌退我进，才能杀出重围

巴菲特说：别人恐惧，他贪婪，别人贪婪，他恐惧，这也是他成功的因素之一。

市场艰难，业绩下滑，我的对手可能并不比我好过。市场好的时候，大家都在加大消费者运营的力度，消费者对我和竞争对手的差异，感知也许并不大。

而此时此刻，假如竞争对手减少预算，甚至停掉消费者运营，那势必消费者能明显感受到体验和服务在下降；而一旦我也这么做，那跟竞争对手没有区别。

倘若，我能克服困难，坚持做好消费者运营，甚至能够加大力度，为消费者提供更好的服务和体验，这个时候消费者对我的感知会更强烈，满意度会增加，自然对我们更忠诚。

当然，也许有人会说，竞争对手如果也这么想呢？那我们更不能减少投入，或停掉投入啊？否则不是白白给了竞争对手机会吗？

总之，机会一定是留给坚持到最后的企业。

讲了这么多，无非是想跟大家说，企业最重要的资产其实是消费者，越是艰难时刻，越要懂得赢得消费者的心，照顾好那些真正有价值的消费者。

越往后，越要坚持做好消费者运营和服务。