你有没有这样的疑问：

为什么有些产品做着做着就悄无声息，不再被大家提起，比如贴吧？

为什么有些产品累死累活也做不大，整天想着商业化，比如墨迹天气？

为什么有些产品瞬间平地惊雷，估值成为独角兽，比如摩拜单车？

为什么有些产品扫六合平八荒，没有边界越来越强，比如美团？

有的产品格局大，有的产品格局小，这是「事」的本质。

有的经理格局大，有的经理格局小，这是「人」的差别。

产品 + 经理，就是最奇异的化学组合。把不同的产品匹配到不同的经理，就会带来千差万别的碰撞，结果差异巨大。

那么，哪种搭配让人幸福，哪种搭配又是让人受伤呢？在「产品」+「经理」的组合中，怎样才能产生良好的化学反应呢？

这是一个很有意思的问题。

01

大产品、小产品

产品有大小之分，天生的。

有些产品格局小，就顾着眼前的一亩三分地。有的产品格局大，整天想的是治国平天下。

1解决问题的深度，决定了产品的大

什么决定了产品大？

用户数量不能决定。共享单车用户虽多，但仍是非常简单的产品。阿里云等B端产品，也不是由用户基数决定产品大不大。

使用时长不能决定。使用时长是用户行为的外在表象，还有更深一层的本质需要去挖掘。

那什么决定产品的大？有且仅有产品深度，解决问题的深度。

由能够服务全部用户的基础服务，延伸出个性化的增值服务，完成产品的大。此时，基础服务解决的是存在感，增值服务是行业影响力。

甲骨文的存在感是数据服务Daas，然后延伸出了SaaS、PaaS，完成了大产品的进化。美团在外卖阶段，投资了几十家餐饮B端服务商，完成了产业的进化。同理还有搜狗依托于输入法的三级火箭跳跃。

深度的另一个层面是攻克难题，不绕行。难的价值是服务更优，是相比于友商的竞争优势。后续别人即使觊觎，门槛也足够高。

京东物流原本与第三方合作，但就是无法解决送货时间和代收货款的问题，所以兄弟铁了心的要自建物流。现在来看，物流就是B2C平台的核心。

所以，有些时候（时间可控、价值明确、结果可预见），解决方案挑难的做，可能是好事。偶尔取巧可以，但每次都取巧，做事就会有问题。

2 服务的单一程度，决定了产品的小

什么样的产品小？

服务和定位越单一的产品，就越小。小就代表了，可替代性高。站在这个角度，很大的公司未必产品就大。

滴滴算大吗？至少不太大。价值稳定，服务单一，切走了客源流量就变成了B端服务商，命脉核心受制于人。这是为什么高德做聚合打车滴滴紧张的原因，这也是为什么淘宝主动封杀百度流量的原因。

为什么说滴滴做青桔单车是必然？做单车是跨度解决另一个出行问题，快车、专车、豪车、拼车解决的都是远程的A到B，本质是同一个问题。单车短距离的A到B，才是业务纵深的进化。

贝壳算大吗？成交模式恒定不变，每年成交的房源套数又固定在那。你说有多大？贝壳是算一算就能算出来的那种大。

但没有想象力，不能叫大。

3 大小无绝对，产品会随着发展转变

凡事无绝对，产品大小也会发生转换。用七分的打拼，打出大力的奇迹。

快手之前是做动图的gif快手，13年进化到了短视频社区后，完成了产品方向的由小到大。百度也由曾经的新浪技术服务商，进化到了BAT的巨无霸。

美丽说、蘑菇街由导购进化到平台，完成了由小到大。再随着淘宝京东平台的完善，没能做出足够的差异化，再次由大到小。回过头再看美丽说的发展，率先进化到直播带货（直播的本质也是导购），会不会再次变大？

模式探索越来越大的产品，很容易进化。为了商业化越来越短视的产品，容易坍塌。

但这个转变的过程，肯定有人的身影。这就是「大小经理」带来的变化。

02

大经理、小经理

经理的大小之分，不是职称，是能力和眼界。

大经理成事，小经理做事。大经理放长线钓鱼，小经理做好眼前的一亩三分事。

没有好坏对错之分，有的是发挥每个人的特长、合适匹配。

1对产品有明确的规划和预期，是经理的能力

互联网产品区别于实体商品的关键，在于长期的更新迭代。小步快跑、快速迭代，专注极致口碑快。

这句话的关键是「长期」。产品长期的战略规划、目标拆解、落地执行、版本安排，都是考验产品经理的基本功。

在长期更新中保持目标感和节奏感，说着容易。但真到落地执行，就会发现太难太难。日常的工作看似缓慢，但拉长时间轴就像大部分人的读书规划，一个月两本看似充裕，但真到月底发现还没开始看。除了规划，还有对产品的重视程度和资源配置，重点培育、耐心抚养，给予产品足够的成长空间。

产品经理的能力不是一蹴而就，需要不断培养。这是熟能生巧的事情，这是术的层面。不断的积累经验，自然也就成为了某一领域的专家。现在的互联网环境，也特别喜欢专家。

这也是产品经理由小到大必经之路，区别是快慢罢了。

2 对外界的机会判断和趋势把握，是经理的眼界

大小经理的差别，在于本职工作之外。

职场的岗位晋升，工作的经验积累，有时间就有结果。且早一季的萝卜走了，坑也就出来了。

但对外部环境的变化，产品经理的感知差异巨大，且基本无法刻意习得。

当年加多宝1亿捐款，完成了至少10亿的品宣效果。在别家都是500万的年代，什么样的感知和魄力，能想到且执行这笔巨额捐款。

当各大电影在纷纷撤档，西瓜视频大年初一的囧妈播放，让快手春晚多少失了点颜色，又对西瓜视频的长视频布局做了巨大贡献。

看到趋势难，想要把握更难。

当春节来临，应该像百度外卖一样的让外卖员无忧过年，还是像美团外卖一样让用户无忧吃饭呢？

当5G成为基建，手机厂商应该像3G全线切换为4G一样，全力生产5G手机吗？

过程没有对错，但结果有好坏。赢了，什么都是对的。商业世界，成败论英雄。

所以，对外部环境的机会正确判断且把握利用，是产品经理更大能力。这是眼界，这是道的层面。

3 内外压力，可能让经理的能力跳水、眼界变窄

但现实世界很魔幻。

纵然一腔热血和能力眼界，产品经理终归要承受职场的压力，无时无刻的 KPI 和绩效评级。

当下若没有拿得出手的结果，如何完成指标、如何得到晋升机会呢？面对压力，还能怎么办，当然只能选择完成他。

尤其是当指标和公司核心不匹配的时候。比如说贴吧的日活究竟重要不重要？是应该让更多的人来到贴吧，还是关注现在为什么还有人在贴吧？贴吧又对手机百度的信息流转型贡献什么价值呢？

尤其是当指标和产品定位不匹配的时候。比如说墨迹天气的留存到底重要不重要？是应该用新奇猎趣的假大空信息让用户留下，还是做好本职工作寻找下个机会点呢？

这种产品+经理的错位，让产品纠结、经理难过、公司也潸然泪下。

开明的产品经理如果碰到这样的事，最好不要强求，学会放下。

03

产品+经理的奇妙组合

搭配重在合适，不合适就有问题。

根据上面的大小产品和大小经理，最典型的有四种搭配。

1 小产品、小经理

小产品搭配小经理，就是简简单单的快乐。

无欲无求、与世无争，做好自己的一亩三分地。过程中也能幻想一下自己是大产品大经理，挺好的。

这种典型的代表是，互联网1.0时代的各种软件开发商。产品稳定，客户明确，巨头看不上（看上的已经死光了），有那么一两个同类的竞品，大家你来我往好不快乐。毕竟有事干、有饭吃，就满足了。

但小产品和小经理，对趋势判断弱，也没有能力改变，只能顺应潮流，挣点辛苦钱。

2 小产品、大经理

小产品搭配大经理，要么承受无尽的痛苦，要么探寻发展的快乐。

痛苦在于对原始产品的维护。现有的产品发展一眼看到头，怎么规划、目标是什么、如何通过数据判断过程节点？尤其是配合上老板的短视，铁了心的要把现有产品做强做大。这种经理真的太难了。

但也有出路。小产品大经理的出路，不在于折腾小产品，在于另谋出路。站在增长黑客的角度，就是寻找公司的第二增长曲线，不是产品的第二增长曲线。

用现有的小产品养活团队，然后用团队寻找新的机会。就像做着电商代运营，孵化出的拼多多。就像网易邮箱业务，孵化出的大话西游、梦幻西游。

所以，产品经理要判断自己的处境，脱离痛苦，寻找快乐。

3 大产品、小经理

大产品搭配小经理，往往会产生坏的结果。

小经理能力够用、水平还行，但对行业趋势发展判断有限，只能做到产品的维护更新，没有能力应对环境变化和竞品的挑战。

这种情况下，经理也特别心累，觉得自己明明做了很多事，就是不见效果，而且还没有更好的策略。

可怕的是，产品的发展也受限。竞争格局每况愈下，时间窗口不断收窄，要看就要被T除竞争队列了。用大白话说，小经理耽误大产品的事啊。

大产品小经理的出路，只有换人。找到大经理，让产品回到正轨。所以我们看到大厂都在不断的换，寻找合适的匹配人员。

但更坑的是，经理可能在不同的产品表现出不同的大小。没到具体岗位上，真不知道具体表现。

4 大产品、大经理

大产品搭配大经理，是稀缺的天作之合。因为大产品少，大经理也少。

现实中的大产品和大经理，不是一蹴而就，往往由前面是几种转变而来。

可能是经理先到位，小产品发展成为大产品，就像快手之于宿华。

可能是产品先到位，小经理发展成为大经理，就像keep之于王宁。

更多的是同时进化，就像饭否之于王兴，Foxmail之于张小龙，就像写出求职信前的搜索之于俞军。

产品经理要做的、能做的、且需要持续加大力气做的，就是同时进化。修炼自己，等待机会，等待一个踏着七彩祥云的、伸展拳脚的机会。

结语：

产品经理在工作中，要正确判断自己的处境。判断自己的能力和预期，寻找合适的产品，舒展心中改变世界的想象。

不要妥协，不要纠结，直到让「产品+经理」产生的完美的化学反应。尽量追求向上走，如果走不到，找个产品歇歇脚也是不错的。

所以，明天还要不要做个改变世界的产品经理呢？

努力前行吧，产品经理。

祝好。

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